맥락구성 툴킷

프롤로그

내가 크게 충격을 받았던 것은 내 강의를 엄청 열심히 들었던 몇몇분들의 보고서나 프레젠테이션 문서를 실제로 받아보고나서였다. 강의를 듣지 않았던 분들의 보고서와 별차이가 없었고 내가 그렇게 강조해 마지 않았던 논리나 맥락 등이 모두 방대한 내용에 매몰되어 거의 재앙수준이었다. 내가 받은 충격은 내 스스로에게 향한 자책이었다. 거의 쓸모없는 내용을 가르치는건 아니었지만 그들이 쉽게 응용할 수 있도록 가르치지 못한다는 것은 100% 확실해보였다. 그 다음날 강의가 있었는데 내 스스로의 교수법에 대한 확신이 무너지다 보니 진짜 횡설수설하다가 끝났고 정말 최악의 강의가 되었다.

그 후로 난 강의보다 코칭을 더 선호하기 시작했다. 상황이 허락한다면 자신들의 보고서를 가져와서 그걸놓고 얘기하자는 거였다. 이건 정말 위험한 시도였다. 전혀 주변상황을 파악하지 못한 곳에 가서 생소한 산업에 대한 전문적인 얘기를 처음듣고 그 자리에서 실시간으로 논의를 해야하니 말이다. 자칫하면 30분도 안되어 내 밑천이 모두 바닥을 드러낼 수도 있었다. 하지만 많은 사람들이 스스로 고민하고 있고 미처 알지못하는 점을 파악하려면 필요한 일이었다. 그리고 가시적인 성과를 위해선 그래야했다.

한동안 그렇게 매일매일을 전투적으로 보내면서 난 두번째 책의 집필을 당분간 미뤄야겠다고 생각했다. 기획을 다루는 책들이 담고있는 이론적인 체계에서 완전히 벗어나 진짜 현실과 마주하며 문제를 해결해보고 싶었다. 그래서 계속 이상한(?) 시도를 해보는 중인데 작년쯤에 얘기한 Idea Dictation 역시 그런 맥락에서 나온것이다. 난 이걸 드릴(Drill : 일정한 지식이나 기능을 되풀이해 연습하여 그것을 내면화 하는 과정)이라 부른다. 언제 모두 완성 될지 모르겠으나 난 여러개의 독창적인, 쉬운, 현실에 적용할 수 있는 드릴의 세트를 만들어 그 모두를 조합해 알고리즘을 만들어 내놓고싶다.

여기 또 하나의 세트를 내놓는다. 간단하게 맥락구성 툴킷이라 이름을 붙였고 어제와 오늘 이걸 처음 운영해 보았다.

 

맥락구성 툴킷

최초 주제를 정하고 자료를 조사, 분석하여 문서를 작성하고 발표하기까지의 지난한 여정중에서 중간에나와야 하는 중요한 기착지는 한장짜리 ‘논리전개도’이다. 그 여정을 서울에서 부산까지의 경부선 철도로 말하자면 논리전개도는 대전역쯤 되는 위치와 지위(?)를 가지고 있다. 딱히 정형화되지는 않았지만 가장 일반적인 형태의 논리전개도는 아래와 같다. 여기엔 주요 논리구조와 전개방향이 모두 표시되며 슬라이드를 작성하기 직전까지 난 모든 소통을 이 한장으로 한다.

실제로 실전에 쓰였던 아래의 논리전개도는 중간 경과보고시 사용되기도 했다. 일반적으로 말로는 ‘초안’이라 부르는, 실제로는 80%이상 완성된 형태의 보고서들이 중간보고때 사용되지만 그건 낭비라고 생각한다. 어쨋든 아래의 논리전개도는 내 강의와 코칭의 핵심으로 난 언제나 이 전개도 하나를 완성하는데 총력을 다하라고 독려하곤 한다.

아래와 같이 하부구조를 더 단순화해서 만들어도 된다. 바로 위 그림보다 하이레벨의 전개도인데 이 부분이 확정되면 더 아래레벨로 전개하면서 구체성을 띠게된다. 어쨋든 삼성전자나 SK텔레콤과 같은 우리나라의 대표적인 기업에서 과장이나 차장의 직급을 달고있는 실무자라면 자신들이 가져온 보고서를 함축하여 한 장의 논리전개도를 만드는 것은 전혀문제가 되지 않을거라 생각했다.

지난 2년간의 강의와 코칭에서 논리전개도를 제대로 그려낸 사람은 없었다. 심지어 올해 시작한 10주간의 개인코칭과정에서조차 그랬다. 난 목차를 구성할 수 있는 사람이라면 당연히 모두 쉽게 작성할 수 있을줄 알았지만 그 생각은 완전히 빗나갔고 좀 더 결과물 작성부담을 줄여주려고 하이레벨로 올라갈 수록 결과가 나오는 것이 더 어려운 일임을 깨닫게되었다. 예를들어 자신이 주장하는 바를 한 문장으로 간단히 말해보라고 요구하면 모두 말문이 막혀버린다. (그건 솔직히 나도 어렵다. 한참 생각해야 나올 수 있는 말이기 때문이다) 하이레벨로 올라갈 수록 더 어려워지는 것은 우리가 테마나 프레임을 동원해 해당 주제에 대해 선굵은 접근을 하려는 연습을 거의 못했기 때문이 아닐까 추측해본다. 어쨋든 지난 수 년간 발견한 바로는 큰 그림을 그려내고 거기서 단순하고 매끄러운 몇 개만을 맥락에 맞게 추출해낼 수 있는 사람은 참으로 적다라는 것이었다.

그래서 난 당연하게도 다음 수순으로 레벨을 좀 더 내리고 템플릿을 제공하기로 했다. 논리전개도를 실습했을땐 빈종이에 처음부터 그리도록 했는데 10장 내외의 카드를 주고 그것을 선택적으로 배치하는 것으로 더 쉽고 빠르게 뼈대를 구성할 수 있도록 했다. 아래 그림이 바로 그 맥락구성 툴킷이다. 오른쪽의 11장의 카드를 이용해 내가 하려는 이야기를 배치해 보는 것이다. 자신이 생각한 문구가 없으면 킨 카드에 새로 만들어서 사용해도 된다. 오른쪽의 카드는 흰카드 중간중간에 배치하여 앞뒤의 맥락을 고려해 보라는 의도로 만들어졌다.

이건 완전한 아날로그식기법이다. 카드들을 책상위에 주욱 배치하면서 입으로는 자신이 할 얘기들을 입으로 되뇌어 보라. 그러면서 순서를 바꾸고 필요없으면 삭제하고를 반복하여 전체 줄기를 먼저 만들어 내는 것이다. 지금 제시된 카드 11장은 특별히 어제의 강의와 코칭을 위해 수강생들이 가져온 주제와 관련된 내용들로만 뽑아낸 것이다. 30장 정도로 풍부하지 않고 10장내외로 간단한 이유는 그래야 눈으로 재빨리 훑어내고 빠르게 배치가능하기 때문이다. 30장이라면 아마 시작도 제대로 못할 수 있다. 어떤걸 사용해야 하는지 너무 많아 망설이게 될 것이기 때문이다.

예를들어서 위와 같이 배치하여 하나의 시나리오 세트를 완성했다. 난 저 카드를 배치하면서 입으로는 내가 기획하고있는 주제로 변환해서 혼자 중얼거리면서 말한다. 아래와 같이 말이다.

• C. 우리회사의 구매는 OO에서 OO까지 다섯단계로 진행되는데. 난 그 중 세번째 단계인 협력업체 평가에 대해 얘기하고자 한다.
• A. 평가는 일정한 품질을 유지하고 바게닝 파워를 높이기 위한 목적으로 다섯단계중 가장 정밀도를 요하는 중요한 주제이다
• C. 그래서 우리는 2011년 이후로 다섯가지 분야, 70여가지 체크리스트를 마련, 엄정하게 평가해왔다
• G. 이 기준을 마련한 후 우리는 700개 협력업체들중 80%이상의 수준이 5년내로 A- 등급으로 올라가고 부품구매 단가는 20%이상 절감하여 생산계획을 95%이상 달성하리라 예상하였다
• B. 그러나 2014년 말을 기준으로 우리가 예상한 단가는 오히려 10%가 증가하였고 생산계획은 85%정도 달성에 그치고 있어 금전적으로는 8천억원의 기회비용 손실로 이어졌다
• D. 그 원인을 조사해보니 평가 체크리스트의 40%인 32개 항목이 현실성이 떨어져 새로운 항목으로 대체 개발되지 않아 평가가 명목상으로 이루어지고 있다는 점이었다
• H. 이 때문에 우리는 현시점에서 현실적이면서도 평가를 단순화 시킬 수 있도록 3개부문 25개 체코포인트로 기준을 변경해야 한다.
• F.지속적인 변화관리를 위해 상설 평가파트를 신설하여 새로운 사례에 즉각 대응이 전제되어야 한다.
• J. 이를통해 당초 목표였던 80%수준의 A-, 20%절감이 달성되리라 예상된다
• I. 전면시행에 따른 혼란을 줄이고 실효성을 높이기 위해 시범운영, 조정 및 보완, 정식운영의 3단계로 접근, 내년 1분기중 시행을 목표로 한다.

난 열 마디 정도로 전체를 얘기했는데 그 열마디는 당연히 이어지는 맛이 있어야 한다. 결국 카드가 가리키는 제시어에 의지하여 또 다른 빈카드를 아래에 놓고 정식으로 제시어를 대체하는 실제 내용으로 아래와 같이 치환해 봐야 전체적인 내용과 맥락이 드러난다.

 

이 단계에서 중요한 원칙이 몇 가지 있다.

1. 되도록 적은 카드를 이용하라
2. 없으면 만들라
3. 의도를 가지고 사용하라
4. 여러가지 시나리오를 그려보라
5. 말이 되게 만드는 것이 먼저다
6. 적은 글자로 구체적으로 표현하라

 

1.되도록 적은 카드를 이용하라

만약 똑같은 이야기를 더 적은 카드를 가지고 완결시킬 수 있다면 그 보다 좋은일은 없다. 카드를 한장 더 배치하는 순간 청중의 이해도는 제곱에 비례해 떨어질 것이다. 그렇다고 완벽하지도 않은데 카드를 적게사용할 수는 없는 노릇이다. 어제 강의에서 단 네 장만으로 시나리오 세트를 구축한 분이 계셨는데 서너번의 질문으로 그 구조가 무너져내렸다.

 

2.없으면 만들라

자신이 원하는 제시어가 당연히 없을 수 있다. 그 다음은 간단하다. 자신이 새로 만들면 된다. 기본적으로 혼자 이걸 연습하는 분들이라면 시작할때 제시어카드를 스스로 만들어 시작해야 한다. 브레인스토밍을 통해 이번 보고서에 들어가야할 내용들이 뭐가 있을지 꼽아보고 그 중 몇 개만을 취해 맥락을 만드는 것이다.

 

3.의도를 가지고 사용하라

위에서 예시로 만든 11개의 제시어들은 모두 숨은 의도를 가지고 있다. 그 의도에 부합할때만 사용해야 한다. 의도는 대략 이런것 들이다.

• A. 이건 의미있는 주제다 (명분카드): 주제의 파괴력이 적은 것 같을때 사용한다. 너무 마이너한 주제라서, 너무 브로드한 주제라서, 예전에 몇 번 실패한 주제라서 청중은 처음부터 이 주제를 대수롭지 않게 볼 수 있다. 이 경우엔 이 카드를 통해 내가 얘기할 내용이 정말 중요하다는 것을 증명하라
• B. 여기엔 문제가 좀 있다 (문제카드) : 문제 및 해결구도에서는 필수적으로 사용되어야할 문제점을 적시하는 카드이다. 거의 대부분의 경우 쓰일 것이다
• C.이런 방식으로 동작한다 (사전지식 카드) : 해당 주제의 이해가 전반적으로 부족한 사람에게 전체 매커니즘을(사전지식)을 미리 설명하는 용도이다. 또는 주제를 포함한 전체 모습을 넓은 시야로 얘기함으로써 주제에 대한 정확한 위치와 명분을 세우려는 상황판에 가까운 개념이다. 난 언제나 이 카드를 즐겨사용하는데 청중들이 잘 모르는 영역으로 끌어들이고자 할때 그들도 알만한 상황도에서 시작해 그 상황도를 점차 줌인 해가며 목적한 세부 부분까지 끌어들인다. 이 때문에 이 카드가 A카드 앞뒤로 두번 등장하는 경우가 잦다
• D.아마 이것 때문일 것이다 (원인카드) : B카드와 세트로 필요시에만 쓰인다. 문제를 야기하는 근본원인이 명확하게 밝혀질때 사용한다. 결국 개선방향은 B카드가 아닌 D카드(원인카드)를 해결하기 위함이다
• E.여기까지 다루려한다 (범위카드) : 주제에 대한 기대치가 클 것으로 예상되지만 보고서에선 여러 이유로 특정부분만을 다루거나 할 때 미리 범위를 제한하고 그 이유를 설명함으로써 마지막에 청중이 실망할 수 있는 것을 방지하는 옵션이다
• F. 이런 요건들이 갖추어져야 한다 (요건카드) : 두 가지 의도로 쓰인다. 해결방향이 아니라 요건을 만족시키면 임무가 완성되는 형태로 구성할때 사용한다. ‘우리 제품이 좋은점 세가지’로 가지않고 ‘좋은 제품의 3대요건’-‘어? 우리는 그 세가지를 다 가졌네?’하면서 2단계로 우회하는 전략을 사용할때 유용하게 쓰인다. 내가 독창적으로 개선방향을 마련하는 것이 아니라 고객의 요구를 정리해 만족시켜야 임무가 끝나는 형태면 이 카드가 적합하다. 두번째 경우는 결과를 이루기 위해 남들이 미리 해줘야 하는 선행요건이 있는 경우이다
• G. 정상이라면 이 정도는 나와줘야 한다 (기준치 카드) : 선택적으로 쓰이며 보통 문제점을 이야기하기 직전에 나온다. 보통은 As-Is 에서 To-Be 순서로 가지만 이 카드는 미리 To-Be를 보여주고 As-Is가 기준미달이라고 얘기하는 것이다.
• H. 이렇게 하면 해결 할 수 있다(해결카드) : 문제카드와 함께 가장 필수적인 카드다. 말그대로 문제에 대한 해결책을 적시하는 부분이다.
• I. 제대로 추진되려면 이런식으로 해야 한다 (How-To 카드) : 액션플랜, 로드맵, 일정, 예산 등을 설명하는 카드가 되겠다. how-to가 중요한 보고서라면 이 카드는 몇 개의 카드로 분리되어야 한다.
• J. 아마 이 정도는 나올 것이라 기대한다 (기대효과 카드) : H해결카드에 사실 추정결과에 대한 내용이 포함되는 것이 맞지만 삼성이나 CJ 같은 회사들은 유독 정량적인 기대효과 부분을 따로 분리하여 받아내려 하는 경향이 있다. 그를 위한 것이다.
• K. 쟤네들은 이걸 이렇게 했다더라 (벤치마킹 카드) : 우리나라 기업들은 유독 벤치마킹을 선호한다. 그리고 그 결과를 기본 모델로 삼아 차별화 포인트를 덧대 개선안을 완성하는 경우가 잦다.

 

4. 여러가지 시나리오를 그려보라

이 툴킷은 실제로 중학생들의 손바닥보다도 적은 영어단어장을 이용하여 그 안에 제시어를 적고 늘어놓는 것으로 구현된다. 난 이 툴킷을 통해 여러분들이 여러가지 시나리오 변화를 손끝으로 구현해 보기를 원한다. 앞에서 10장으로 구성된 시나리오 세트를 예로 들었는데 그렇게만 구성되란 법은 없다. 아래와 같이 8장으로 구성할 수도 있고 또 다른 방식으로도 구성될 수 있는데 카드를 옮겨 변화를 주고 최소한 3-4개의 시나리오 중에서 가장 임팩트가 강한 시나리오를 채택하는 것이다. 하나의 세트를 완성시키고 나선 스마트폰을 이용해 해당 세트의 사진을 찍고 다시 카드를 재배치하여 두번째 변화를 만들어보자.
그렇게 세번째 네번째 변화된 시나리오세트를 모두 사진으로 찍어두고 그 중 가장 괜찮은 것을 하나 선택하라.

이러한 종류의 생각정리를 가시적으로 구현하기 위해선 아날로그적인 방법이 최상이라 생각한다. 마우스나 펜, 타블렛의 손가락은 책상위로 움직이는 손보다 표현이 자유롭고 빠르지 못하다. 내가 영어 단어장을 사용하는 이유는 카드를 옮겨 변화를 주기에 적당하고 크기와 컬러도 다양하며 저렴하기 때문이다. 포스트잇은 빠르게 옮겨 붙이기에 불편하고 가격도 저렴하지 않다.

 

5.말이 되게 만드는 것이 먼저다

많은 보고서들을 검토한 경험을 바탕으로 얘기하자면 맥락을 갖추지 못한 보고서가 대부분이라는 것이다. 자신이 작성한 보고서의 맥락을 체크하기 어려운 것은 보고서를 한눈에 조감할 수 있는 방법이 묘연하기 때문이다. 맥락을 한눈에 보려면 20장짜리 보고서를 바닥에 순서대로 한번에 펼쳐놓고 조감해야한다. 전체 흐름이 설계된 요약본이 없다면 말이다.
어제 강의와 코칭을 통해 얻었던 성과는 작성자 스스로 이 작업을 통해 어떤 부분이 말이 안되고 순서가 뒤틀렸으며 어느 부분이 필요없었는지 자각했다는 점이다. 카드를 이용하면 문서 전체가 조감되고 빠르게 처음과 끝까지의 흐름을 파악할 수 있다. 일단 맥락을 잡아놓고 어느 부분이 격전지가 될지 생각해보라. 25명 정도의 교육생들 중 3~4명은 Why가 아닌 How-To가 격전지인 경우였다. 전사적으로 이미 공감대가 형성된 주제와 이미 여러곳에서 검증된 개선방향이 있었기에 보고받는 임원의 시선은 당연히 ‘실현가능성’에 맞추어질 터였다. 그렇다면 보고서의 Why부분은 빨리 지나가고 How-To가 시작되기 직전 지점부터 단단한 성벽을 쌓을 준비를 해야 한다. 그런 2차적인 작업으로 시나리오 세트는 임팩트 있는 시나리오가 되기 시작한다.

 

6.적은 글자로 구체적으로 표현하라

아래 카드를 다시 살펴보자. 명분카드를 실제 주제와 관련된 내용으로 변환한 것인데 적정한가? 명확히 세가지 이유를 밝힌점은 좋으나 글이 너무 길고 구체성은 떨어진다. 정량적 증거를 동반한 짧은 이유를 만들면 최상이다. 다음 포스팅에서 자세히 쓰겠지만 실습을 진행하면서 가장 많이 한 말은 ‘더 구체적으로 쓰세요’였다. 앞서 예를 들며 작성한 시나리오 세트를 보라 구체적인 숫자가 언급되면서도 짧다. 그 정도 느낌을 유지해야 한다.

지금까지 시나리오 세트 구성의 여섯가지의 원칙을 설명했다. 아마도 시나리오 세트는 모두 하나로 연결했을 때 A4용지 절반을 넘기지 못할 것이다. 그 정도 분량이면 우린 3분 안에 핵심을 말할 수 있게 된다. 이 다음단계의 작업은 스토리보드의 구성이다. 역시 단어장 카드를 이용해 실제로 슬라이드를 작성한다 생각하고 세부내용을 만들어낼 수있다.